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商品管理之沃尔玛的库存管理

[日期2008-10-13 ] 来源互联网  作者佚名
 沃尔玛对供应商管理的目的有两方面

其一是达成协同这个目的是通过称之为零售链Retail Link的管理系统来实现的沃尔玛利用IT技术将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中形成各种各样的控制指标和报告从库存订货毛利销售促销?#22270;?#26684;等各个方面进行过程和结果的控制定期更新的销售数据源源不?#31995;?#20026;沃尔玛和供应商的经营提供着指导



协同还包括开放零售链系统给供应商使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现并依据这些数据分析结果来发现经营问题并采取相应的措施



其二是更为直接的?#24230;?#20135;出收益沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统而是一个实实在在的生意管理系统所有的管理手段最终指向一个指标即利润也就是其零售链系统中的GMOII指标GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利用通俗的话说就是Show me the money让我看到回报在哪里



毫无疑问与协同所达成的间接收益相比沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利如果某个供应商的GMOII指标没有完成那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动



如?#21619;?#24211;存报告



80/20销售/库存分析报告Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report?#20445;?#26159;对沃尔玛对供应商进行管理的核心?#26041;ڣ?#28145;入分析可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营



沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况对销售占到80%的单品和剩余的占销售20的那些单品进行分别管理这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合



比如供应商利用报告的结果可以分析那些销售占20的单品为什么表现不好供应商绩效评估卡中有关于库存控制的指标比如其中的在店率?#20445;?#22914;果发现这个指标低于常规标准供应商便可以?#21857;洗?#21333;品的销售是受到了缺货的影响那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售



如果供应商发现此单品并没有?#29616;?#32570;货则需要考虑是不是这个产品的功能或者口?#27573;?#27861;刺激消费者的购买欲望或者同样功能和口味的竞争对手的产品太?#30475;?#37027;么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品而替换为自己的其他更适合的产品



需要与供应商协作的还有?#28020;?#24403;前库存数量的控制查看这个单品的库存情况如果发现库存过多那么双方可?#23381;?#21830;采取措施尽快的清理库存为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间



同样对于销售占80的那些单品沃尔玛和供应商可以通过分析商品降价金额而发现高销量是否来自于大力度的促销如果答案是肯定的那么一旦这个单品在下个月没有促销其销量必然会大幅度下滑供应商可以观察当前库存数量和已订货数量?#20445;?#26469;调整其库存以?#20048;?#19979;个月的库存过多



沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个累计百分?#21462;保?#35266;察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡比如销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的



这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在通过把管理思想指标化可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营从而?#34892;?#22320;保证毛利获得?#27604;?#27779;尔玛的零售链系统的应用有个前提供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品



缺乏供应商的动力



一般情况下一名沃尔玛的采购经理平均要负责25003500个单品因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪如果沃尔玛没有供应商的支持那么他们的采购人员只能在问题变得非常?#29616;?#26102;才会发现因此在任何一个市场沃尔玛都希望尽?#32771;?#23569;自己的人力成本而是由供应商来帮助自己管理单品



供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题但前提是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统



不幸的是沃尔玛在中国的经营正是在这个?#26041;?#19978;遇到了问题虽?#36824;?#20869;的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统但是多数人根本就没有理解这样做的?#20040;?#21040;底是什么他们只是通过零售链系统接受订单而不是去分析产品的经营表现并做出调整更不用说管理自己的生意



事实上很多国内的供应商根本就不看零售链系统有的供应商即便是看了也只是?#33268;?#22320;查看一些简单的指标和报表而无法进行深入的经营分析还有一种情况供应商的KAKey Account关键客户团队对零售链的数据进行了分析但他们没有足够的权力控制自己的物流财务产品开发等部门这让他们的主张得不到公司内部的支持同样无法做出改变



很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿但显而?#20934;?#23545;其的管理工作并没有像国外一样形成良性的动力



?#32433;?#24102;来的损失是双方面的比如如果某个高销量单品在某几家门店已经?#29616;?#32570;货并且经常缺货但供应商根本就没有分析在店率指标没有及时了解情况而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品那么很可能?#32479;?#29616;了这个单品一直在缺货而无人关注的现象高销量单品的经常缺货对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额而在供应商方面则可能让竞争对手钻了空子永远失去市场机会



?#30452;?#22914;某个单品的销量太差是由于产品的问题由于供应商没有?#28020;?0/20销售/库存分析报告进行分析因而无法及时发现也就不能及时减少这个单品的库存并建议沃尔玛删除这个产品用更适合的产品来替代这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大而最终供应商为了清理库存又不得不借助促销手段把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品是一种双重损失



实际上中国的供应商应用沃尔玛的零售链系统并不存在多大的技术和能力问题根本问题在于其对零售链的认识不够或者缺乏必要的基础工作?#27604;?#20316;为行业规则的引导者沃尔玛也不能坐等供应商慢慢进入角色而是有必要付出更多的先期培育成本并通过引导让一些供应商尝?#25945;?#22836;建立示范效应从而更快地复制其供应链管理的优势

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